Videndeling og en stor stabel dybe tallerkener
18259
page-template-default,page,page-id-18259,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-title-hidden,footer_responsive_adv,qode-content-sidebar-responsive,qode-theme-ver-17.0,qode-theme-bridge,wpb-js-composer js-comp-ver-5.5.5,vc_responsive
Print Friendly, PDF & Email

Videndeling og en stor stabel dybe tallerkener

af Mia Søiberg og Thor Jensen

Alle vil være bedre til at videndele. Tanken om at opfinde den dybe tallerken igen og igen er næsten uudholdelig. Skribenterne bag værktøjskassen gør i det følgende op med drømmen om, at der findes en universel værktøjskasse til den optimale videndeling.

Det sidste ord om, hvordan man kan indsamle, registrere, kategorisere og dele viden, er helt sikkert ikke sagt endnu. Alle vil være bedre til at videndele, for tanken om at opfinde den dybe tallerken igen og igen er næsten uudholdelig.

 

Tænk bare på al den tid, der går til spilde, når man arbejder ineffektivt. Tid, der kunne være brugt til noget andet, og opgaver, der kunne være løst bedre, hurtigere og med færre bekymringer.

 

Der findes, efter vores bedste overbevisning, desværre ikke en samling universelle ready to use-redskaber, der kan skærpe din organisations videndelingsprocesser og accelerere performance langt ud i stratosfæren.

Ingen metoder og ingen viden kan direkte overføres fra organisation til organisation uden “oversættelse” og tilpasning til den nye kontekst.

 

Faktisk vil vi gerne gøre op med opfattelsen af, hvad det er, man kan med viden – og man ikke skal regne med at kunne.

 

Vores vinkel på viden er, at det er noget, som den enkelte selv konstruerer i netop den kontekst, som vedkommende befinder sig i. Og det er lidt ærgerligt, for der er en stor forsknings og mangementindustri, der for alt i verden gerne vil holde fast i ideen om, at viden er en konstant, der flyttes og deles, på kryds og  tværs af organisationer og kontekster – hvis bare man bruger netop deres model.

Men selv om vi også bruger udtrykket ‘videndeling’, så mener vi, at viden, i bund og grund er et helt igennem individuelt anliggende. Viden kan ikke indsamles, som var det jordbær, og man kan heller ikke dele ud af viden, som var der tale om en pose lakrids.

 

Ikke desto mindre så er der gode grunde til at fokusere på, hvordan I, i din organisation, samarbejder, producerer ny viden, genanvender eksisterende viden og lærer af hinanden. Det sidste er vigtigt, for det, man traditionelt kalder videndeling, er i høj grad et spørgsmål om nysgerrighed, evner og muligheder for at lære, samt oversætte erfaringer fra én kontekst til en anden.

 

i det efterfølgende retter vi derfor fokus på forskellige organisatoriske niveauer rangerende fra den enkelte person til læring på tværs og organisationer. På baggrund af især praktiske erfaringer kommer vi med en række bud i forhold til f.eks. metode, forventet udbytte, udfordringer m.m.

Enkeltpersoner– læring og ny viden

Hvis den enkelte medarbejder interesserer sig for optimering af sit eget arbejdsfelt, for samarbejdsflader, selvudvikling, reflektion over egen praksis og helt hverdagsnære forandringsprocesser, er metoder som MUS-samtaler, logbøger, læringsmakkere og deltagelse i netværksgrupper med strukturerede eller faciliterede samtaler med fokus på personlig læring, virkningsfulde.

Nysgerrige medarbejdere har det med at fortsætte deres udvikling

Udbyttet vil være, at den enkelte på den måde får en øget bevidsthed omkring effekten af nuværende handlingsmønstre samt mulighed for at vælge mellem andre handlemønstre – man får øget sin interesse for at opsøge og integrere viden, der er relevant. Stol her på den enkeltes evne til at vælge og anvende relevante input fra omverdenen, uden at du som leder, skal vælge for ham eller hende.

 

Udfordringerne ved den tilgang er: Tid, prioritering, synlighed i organisationen, brud på eksisterende rutiner, afhængighed af individuel vilje og interesse, samt koordination af organisatorisk retning på hvilken viden, der er relevant i sammenhængen.

 

Vær opmærksom på, at det her er svært at standse igen, når det først er sat i gang. Nysgerrige medarbejdere har det med at forstætte deres udvikling og skabe alle mulige små, store, relevante, men svært håndterbare, kreative forstyrrelser…

Læring internt i grupper, der arbejder sammen

Hvis en gruppe internt skal inspirere sig selv og hinanden ti lat konstruere og danne ny viden, så er et oplagt hovedformål, at de skal optimere noget af det, de allerede gør – eller de skal tilføje nyt.

 

Her er eksisterende overbevisninger, erfaringer og sociale samspil noget, man skal tage højde for. Viden og udviklingsarbejde skal meget ofte faciliteres af én, der forstår at holde retning i processen, for at det hele ikke går op i hat og briller.

 

Metoder som gruppe-udviklingssamtaler, planlagte øvelser, hvor man struktureret afdækker handlemønstre, erfaringer og ideer, kan ofte anvendes. Det er ganske ofte en fordel at få en udefra til at hjælpe, for er man selv er en del af gruppen, kan det her være svært at styre med tilstrækkelig målrettethed.

Vær helt klar over, hvilke emner I vil arbejde med, og hvorfor, inden I går i gang – når folk får lov til at tænke “ud af boksen”, så kan det ende i et helt ustyrligt festfyrværkeri af god idéer, der alle kræver at blive hørt og taget alvorligt.

 

Udbyttet vil være, at tankegange, arbejdsgange og metoder skærpes og udbredes, så ikke kun enkelte i gruppen mestrer dem. Det giver øget fælles forståelse i gruppe og gør den mindre sårbar i forbindelse med personudskiftninger.

 

Udfordringen ved intern udveksling er, at grupper ofte er “hjemmeblinde”. Den enkelte tror, at kollegerne ved det samme som en selv – og samtalerne er indforståede og selvrefererende. Det bliver svært at få spurgt og svaret på: Hvorfor gør vi egentlig sådan her?  Eller komme igennem med: Jeg har opdaget, at det her kan gøres anderledes – nu skal I bare høre ..

Vær opmærksom på, at grupper, der først kommer i gang med at snakke er svære at standse. Styring og fastholdelse af fælles mål er mere vigtigt, end man lige skulle tro…

 

Videndeling mellem afdelinger/grupper

Når grupper skal inspirere hinanden og danne ny viden på tværs af f.eks. fagligheder, uddannelsesretninger, kompetencer og organisationskulturer m.m. så kommer kontekstafhængigheder og for-forståelser endnu tydeligere til udtryk, end når udviklingsarbejde foregår internt i én gruppe.

 

Det, der er sund logik i en gruppe, er muligvis helt uforståeligt, når andre hører om det. Ofte vil det være mødeledernes eller facilitatorens indsats, der afgør, om den gensidige forstyrrelse bliver for stor eller tilpas.

Metoder, der kan rette energien i en frugtbar retning, er f.eks oplæg på møder og korte foredrag med stor grad af interaktion/spørgsmål/gruppeøvelser.

 

Derudover er fokus på praksis vigtigt. Ved besøg “hjemme” hos “den anden” gruppe kan man i praksis få demonstreret, at arbejdsgange – der på en powerpoint-præsentation virker helt gakkede – faktisk virker i praksis. Benyt evt. kortere praktikperiode med mulighed for kollegial sparring i konkrete arbejdssituationer eller sidemandsoplæring.

 

Udbytte fordele ved gensidige besøg vil være, at afsenderne/”værterne” oplever interesse, anerkendelse og opmærksomhed omkring det, de kan, og måden de gør det på – dette virker motiverende på de fleste og befordrer i sig selv appetit efter viden, der kan øge effektiviteten endnu mere. Modtagerne/”De besøgende” får inspiration fra besøget, spejlinger på egen praksis og udvidet egne vidensfelter.

OBS: Metoden virker klart bedst, hvis modtageren selv har efterspurgt den viden, de præsenteres for.

Udfordringer kan være at oversætte viden fra et felt til et andet felt. Hvis en gruppe er for ”hjemmeblind” eller
selvrefererende, så virker alle andres måder at gøre tingene på forstyrrende og meningsløse.

Ofte er viden om et emne eller en proces knyttet til en konkret kontekst, og det kan være svært at sætte viden ind i egen kontekst og finde ud af, hvordan man skal handle for at få ønsket effekt.

Det, der er sund logik i én gruppe, er muligvis helt uforståeligt, når andre hører om det

Inspiration og vidensdeling mellem organisationer

Ved inspiration eller erfaringsudveksling mellem organisationer skal man virkelig holde tungen lige i munden.

 

To almindelige fodfejl er at holde kortene for tæt til kroppen, dvs. at sige lige præcist så lidt eller tale i så generelle vendinger, at det ingen værdi har for modtageren.

 

Anden fodfejl er at sætte al sin lid alene til udveksling af præsentationsmateriale, guide lines, mål og vision, arbejdspapirer osv. En overinformerende tæppebombning med glitterpapir fører hverken til læring eller inspiration. I værste fald reagerer modtageren med resignation eller frustration/vrede, fordi vedkommende ikke kan finde mening, værdi eller hoved og hale i informationsstrømmen.

 

Metoder, der øger succesraten og værdien af egen indsats, er meget lig de metoder, vi skitserede i boksen “videndeling mellem afdelinger/grupper”. Det kan være et vigtigt første skridt, men er sjældent nok at “bytte virkelighed” i form af udveksling af glitterpapir, tal, statistikker og guidelines.

Men hvis I virkelig vil have valuta for pengene, så prøv f.eks med besøgsrunder, korte praktikperioder, udviklingssamtaler på tværs af virksomheder eller bliv leder for en dag hos hinanden.

 

OBS: Husk at samle op, på oplevelser, feed-back og indtryk, vis at i gør det og bruger input i praksis! Ellers kan det senere kaste anseelige frustrationer af sig, hvis deltagere oplever, at de investerede tid, energi og sig selv i processen, uden at det ændrede på noget..

 

Fordele ved den praksisnære tilgang med gensidige besøg er helt klart muligheden for spejlinger og “et blik udefra” i forhold til, hvordan man selv arbejder. Omvendt så kan man på en god dag tage kvante-spring frem i tiden ved at se, hvordan andre i praksis håndterer, nogle af de problemer hovedbrud, man selv går og kæmper med.

 

Udfordringerne er faktisk ikke så store, til gengæld er de til at få øje på: Det kræver en del planlægning og koordinering samt en masse investering i form af noget så banalt som mandetimer. Desuden så kan processen virkelig give bagslag, hvis man ikke indfrier de forventninger, man selv får skabt undervejs: Når folk har flyttet sig fysisk og mentalt, giver feed-back og involveret sig i egen og andres

Kilde: Ledelse i Udvikling, Juli 2009.
PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk

Se også vores uddannelsestilbud