Eksternalisering og konflikt-forebyggende adfærd
Af Thor Jensen
Eksternalisering betyder at “skubbe” noget ud af eller uden for.
Når man eksternaliserer et problem, så adskiller man problemet fra den person eller den adfærd, som problemet knytter sig til.
Når man eksternaliserer, kan man med andre ord sige, at man stiller sig over, uden for eller ved siden af problemet.
Ved at indtage andre (tale)positioner end den man i udgangspunktet havde, åbner der sig ofte nye muligheder for at tale om eller beskrive en given problemstilling.
Derfor vil det at adskille problem og person i de fleste tilfælde, være både konfliktnedtrappende og konfliktforebyggende. Netop fordi man får mulighed for at se sig selv og andre i nye perspektiver.
I en normal samarbejdssituation der er spidset lidt til, kan man være uheldig at ende i de berømte skyttegrave. Herfra kastes der tungt verbalt skyts efter hinanden i et uendelig og udmarvende forsøg på at placere skylden for et givent problem hos modparten.
Adfærd, dårlige arbejdsrutiner, uhensigtsmæssige handlemåder og fejl ved modparten findes (og opfindes…) til lejligheden.
Én mulig måde at komme op ad skyttegravene, eller måske helt at undgå at falde i dem, er ved hjælp at eksternalisering som tankegang og metode.
Nedenfor introduceres du for den konkrete teori samt en håndfuld konkrete greb til at undgå, at du og kollegaerne går fejl af hinanden i den daglige kommunikation.
Eksternalisering – tankerne bag
Metoder og teorier som f.eks. appreciative inquiry ligger øverst i værktøjskasserne, og en af de bærende tanker er, at sprog skaber virkelighed.
Det vil i praksis sige, at verden omkring os, og formasteligheder samt problemer, den måtte kaste i hovedet på os, ikke er naturligt givet, uundgåelige eller en tough del af livets tunge lod og åg, der dagligt skal bæres og udholdes.
Tværtimod så er tanken bag eksternalisering, at et problem er udtryk for, den måde vi selv hver især tænker og taler om problemet på.
Det lyder måske banalt. Men gemt i banaliteten ligger der en befriende pointe, en pointe der siger, at hvis vi så taler og tænker anderledes om problemet, så ændrer det form og/eller opløses.
Hvorfor eksternalisere?
– At adskille problem og person
Fordelen ved eksternalisering er, at man ikke er et problem, man har et problem.
Og på samme måde som man kan have alle mulige andre ting i hånden, så kan man også lægge problemet fra sig – man kan se problemet på afstand, fra andre positioner end den man oftest indtager.
På den måde bliver problem og person adskilt.
En populær måde at indfange denne mekanisme på er ved at sige;
At det er ikke personen, der er et problem, det er problemet, der er et problem.
Positionsskift ifm. eksternalisering er vigtigt
Ikke mindst når man taler om konfliktløsning og konfliktforebyggelse. Der er uendelig mange muligheder for positionsskift.
Tre bud på positionsskift er:
1. Det simple positionsskifte, hvor man fordomsfrit ”sætter sig i modpartens sted” og nysgerrigt undersøger argumenter og ser tingene fra vedkommendes perspektiv.
2. En total eksternalisering, hvor alle forlader deres ”normale” positioner og taler nysgerrigt og fordomsfrit om problemet helt uden afsæt i egne positioner. Dette kan være utroligt svært – især hvis man arbejder med/i en medarbejdergruppe med eksisterende samarbejdsproblemer.
3. Sidste bud går på at flytte opmærksomheden fra den position man selv (bevidst/frivilligt) indtager til den eller de positioner, som andre søger at positionere en ind i.
Et simpelt eksempel kunne være, når pårørende på sygehuset (af)reagerer på en ”tilfældig” sygeplejeske.
I sådan en sammenhæng kan det være altafgørende for den sagesløse sygeplejerske at holde fast i, at lige nu reagerer de pårørende ikke på personen, men på den uniform (position), der symboliserer eller repræsenterer det problem eller den frustration, sorg eller smerte, de oplever og ikke er parate til at forlige sig med.
Det er ikke personen, der er et problem, det er problemet, der er et problem
Hvornår er eksternalisering en god idé?
Eksternalisering er en god idé og et nyttigt redskab, når man vil bevare fokus på det konkrete (det skete eller det sagte), på selve argumenternes kvalitet og ikke på personerne der fremfører dem.
Der er flere kontekster, hvor eksternalisering kan være yderst effektfuldt.
Her følger nogle eksempler:
1. Den personlige udviklingssamtale er et oplagt sted at eksternalisere.
Tal ikke bagudrettet og kritisk om det der ikke virker:
”Hvorfor gør du ikke sådan og sådan, dét aftalte vi jo ved sidste samtale!”
Tal i stedet ”mindre person-nært” og inviterende om koblingen mellem personen og en ønsket fremtid:
”Som leder ser jeg, at følgende opgaver skal løses, hvordan ser du selv, at du kan bidrage i forhold til det?”
2. Ved sammenlægninger hvor en ny fælles fremtid skal italesættes
”Vi plejer at gøre sådan her, det er bedst, dét virker!”
– ”Nå, men vi har altid gjort sådan her, dét har altid vist sig mest effektivt!”
Ved fusion mellem to afdelinger der skal til at arbejde sammen, kan det vise sig skæbne svangert, hvis samtalen strander ved, hvordan hhv. Den ene og den anden part plejer at gøre det ene eller andet.
”Løft” (læs: ”eksternalisér”) derfor samtalen op i et andet mere abstrakt leje, hvor alle taler ind i den nye fælles fremtid, der er målet fremfor at hænge fast i den fortid, som ikke længere er aktuel.
3. I daglig ledelse og samarbejde
Der behøver ikke være en konkret gordisk knude, der skal løses for at anvende eksternalisering som metode.
Det kan være en god idé i forbindelse med ledelse og daglig sparring at eksternalisere problemstillinger, så alle involverede kan deltage og kommentere uden at føle sig ramt og uden at føle, at de ”træder andre over tæerne”.
Appreciative inquiry og eksternalisering
En vellykket eksternalisering kan være ekstremt forløsende i forhold til at rokke ved fastlåste og uhensigtsmæssige forestillinger om, hvordan tingene nødvendigvis må være.
Eksternalisering er altså et effektivt ledelses- eller konsulentværktøj, men der er ikke tale om en selvstændig teori eller metode som sådan, og man ser eksternalisering inden for mange meget forskellige teorier f.Eks. Systemisk teori, psykodynamisk teori, narrativ terapi og coaching.
Erfaringsmæssigt er appreciative inquiry (på dansk ofte oversat med anerkendende ledelse eller forkortet a.I.) Et stærkt kort, når man ønsker at eksternalisere en problemstilling ud af en given kontekst.
Grunden er, at den helt grundlæggende tanke i a.I. Er, at man skal anerkende og fokusere på det, der virker, og ud fra det drømme, designe og skabe den fremtid, man ønsker sig allermest.
Kilde: ledelse i udvikling, marts 2011
Pid–personalechefer i danmark, www.pid.dk
Det siger andre
“Vi tilegnede os viden om nye arbejdsredskaber, ift. at udvikle vante processer og fremme trivsel i personalegruppen. Der er blevet ryddet op i gamle processer og indført nye processer, eksempelvis ift. brug af IT.”
Kontakt os
Vi glæder os til at høre fra dig, og svare på de spørgsmål du måtte have.
Artikler
Læs med i vores artikler og hent konklusioner, ideer og vores erfaringer omkring tidsaktuelle arbejdssituationer. Læs bl.a. om hvordan du undgår skyttegravs syndromet og om hvorfor nysgerrige medarbejdere er et aktiv.
Birkholmvej 1
3540 Lynge
Email: info@goproces.dk
Tlf.: +45 87464040
CVR: 41280735